Nearshoring vs offshoring – trendy w budowaniu zespołów projektowych

Nearshoring wygrywa tam, gdzie projekt wymaga codziennej rozmowy, a offshoring tam, gdzie zakres pozostaje zamknięty i powtarzalny. Tak wygląda dziś podział rynku usług IT. Presja kosztowa przestała być pierwszym kryterium wyboru dostawcy. Deloitte w badaniu Global Outsourcing Survey 2024 wskazał dostęp do talentów jako główny powód outsourcingu (42 procent odpowiedzi), a optymalizację wydatków umieścił dopiero na trzecim miejscu (34 procent). My w KUBO budujemy zespoły projektowe od 2014 roku i obserwujemy tę zmianę u klientów z Europy Zachodniej oraz Skandynawii.

Nearshoring i offshoring – czym różnią się oba modele

Offshoring przenosi prace programistyczne do krajów odległych geograficznie i kulturowo. Nearshoring opiera się na współpracy z zespołem z kraju bliskiego pod względem lokalizacji, strefy czasowej i kultury pracy. Dla firm z Europy Zachodniej oraz Stanów Zjednoczonych nearshoring do Polski, Rumunii lub Czech zastąpił klasyczny offshoring do Indii czy Wietnamu.

Różnica wykracza jednak poza mapę. Model nearshoringowy zakłada głęboką integrację zewnętrznego zespołu ze strukturą klienta. Deweloper uczestniczy w codziennych spotkaniach, reaguje na zmiany wymagań na bieżąco i rozumie kontekst biznesowy projektu. Offshoring częściej opiera się na przekazywaniu gotowych specyfikacji i odbieraniu ukończonych modułów. Dialog w trakcie realizacji zostaje wtedy ograniczony do minimum.

Ta różnica wpływa na wybór modelu zatrudnienia. Przy nearshoringu firmy sięgają po body leasing albo leasing zespołów projektowych. Przy offshoringu dominuje kontrakt na gotowy produkt lub usługę utrzymaniową.

Nearshoring vs offshoring – koszt całkowity zamiast stawki godzinowej

Stawka godzinowa nie rozstrzyga o opłacalności modelu. Deweloper z Indii bywa tańszy od polskiego specjalisty. Sama cena za godzinę pomija jednak koszty, które ujawniają się dopiero w trakcie realizacji projektu.

Zespoły offshore’owe wymagają rozbudowanego nadzoru menedżerskiego. Różnice stref czasowych i bariery językowe wymuszają dodatkową dokumentację oraz częstsze raporty statusowe. Niezrozumienie wymagań prowadzi do poprawek, a poprawki wydłużają harmonogram. Każdy taki cykl obciąża budżet po stronie klienta, nie dostawcy.

Nearshoring podnosi stawkę bazową i jednocześnie redukuje koszty poboczne. Przy projektach prostych oraz dobrze zdefiniowanych offshoring pozostaje tańszy po uwzględnieniu kosztów ogólnych. Przy projektach złożonych, prowadzonych iteracyjnie, rachunek odwraca się na korzyść nearshoringu. Krótka podróż do Gdańska czy Torunia kosztuje też mniej niż wyjazd do centrum offshoringowego w Azji.

Pozycje kosztowe pomijane w porównaniu stawek

• Nadzór menedżerski po stronie klienta, rosnący wraz z dystansem do zespołu.
• Dokumentacja i raporty statusowe zastępujące bieżącą rozmowę.
• Poprawki wynikające z rozbieżnej interpretacji wymagań.
• Wydłużony harmonogram i późniejsze wejście produktu na rynek.
• Podróże służbowe do lokalizacji zespołu wykonawczego.

Strefa czasowa i komunikacja w modelu nearshoring

Wspólna strefa czasowa skraca czas reakcji zespołu z godzin do minut. Standup zaplanowany na dwudziestą drugą, bo tylko wtedy oba zespoły się spotykają, jest realnym kosztem operacyjnym. Zmęczenie ludzi obniża jakość decyzji projektowych.

Polski zespół pracuje w tej samej strefie czasowej co klient z Niemiec, Francji lub Szwecji. Odpowiada na pytania na bieżąco. Uczestniczy w spotkaniach bez rezygnacji z nocnego odpoczynku. Reaguje na zmianę priorytetów tak szybko jak zespół wewnętrzny.

Bliskość kulturowa działa podobnie. Zespoły z Europy Środkowo-Wschodniej stosują metodyki zwinne w sposób zbliżony do standardów zachodnioeuropejskich. Wspólne planowanie sprintów przebiega bez tłumaczenia założeń od zera. Nowy deweloper wchodzi do zespołu klienta w ciągu kilku dni, nie tygodni.

Nearshoring jako element zarządzania ryzykiem operacyjnym

Nearshoring ogranicza ryzyko przerwania współpracy w sytuacji kryzysowej. Pandemia COVID-19 obnażyła kruchość rozciągniętych globalnie łańcuchów dostaw. Firmy technologiczne wyciągnęły z tego wniosek dotyczący także zespołów programistycznych.

Niestabilność geopolityczna wzmacnia ten trend. Napięcia handlowe, konflikty zbrojne i rosnące wymogi wokół przetwarzania danych kierują uwagę na dostawców blisko rynku macierzystego. Członkostwo Polski w Unii Europejskiej oraz NATO daje inwestorom ramy prawne i polityczne, których wiele lokalizacji offshoringowych nie zapewnia.

Rynek dzieli dziś budżety między trzy modele. Międzynarodowe badanie przywoływane przez CBI wskazało podział wydatków na usługi ITO i BPO: 46 procent onshore, 23 procent nearshore, 31 procent offshore. Offshoring wciąż zbiera więc znaczną część rynku, a nearshoring rośnie kosztem obu pozostałych modeli.

Nearshoring do Polski – dlaczego ten kierunek wygrywa

Polska zbudowała pozycję lidera nearshoringu w Europie na trzech fundamentach. Pierwszym jest skala rynku pracy. Eurostat naliczył w Polsce około 603 tysięcy specjalistów ICT na koniec 2023 roku. Polskie uczelnie techniczne współpracują z branżą, a studenci zdobywają praktykę jeszcze w trakcie studiów. Kompetencje tych zespołów wykraczają poza samo wdrażanie kodu i obejmują sztuczną inteligencję, healthtech oraz fintech.

Drugim fundamentem jest przewidywalność kosztowa. Stawki za outsourcing IT w Polsce wyraźnie wzrosły w ostatnich latach. Niska rotacja dostawców i przejrzysta struktura cenowa ograniczają jednak ryzyko skokowych podwyżek w trakcie kontraktu. Statista umieściła Polskę na pierwszym miejscu w Europie Środkowo-Wschodniej pod względem przychodów w segmencie outsourcingu IT w 2024 roku.

Trzecim fundamentem jest bezpieczeństwo prawne. Polska zapewnia dojrzałą ochronę własności intelektualnej i przemysłowej. Ma to znaczenie dla firm budujących przewagę wokół własnego kodu i własnej technologii. Rozwój centrów danych oraz inwestycje w cyberbezpieczeństwo umacniają strategiczną rolę kraju w europejskim łańcuchu kompetencji.

Kiedy offshoring nadal ma sens

Offshoring pozostaje uzasadniony przy projektach o zamkniętym zakresie i dużej skali. Model sprawdza się, gdy zespół liczy dwudziestu lub więcej deweloperów, a priorytetem pozostaje minimalizacja kosztów. Warunkiem powodzenia jest silne wewnętrzne zarządzanie projektem po stronie klienta.

Offshoring wygrywa również w utrzymaniu, testowaniu i wsparciu produkcyjnym. Praca ma tam charakter powtarzalny, a specyfikacje zmieniają się rzadko. Pokrycie wsparcia przez dwadzieścia cztery godziny na dobę staje się wtedy realną wartością biznesową. Podobną ciągłość zapewnia model managed service prowadzony blisko rynku klienta.

Decyzja nigdy nie powinna wynikać z przywiązania do jednego modelu. Wynika z charakteru projektu, tolerancji na ryzyko operacyjne i wagi codziennej komunikacji z zespołem projektowym.

Nearshoring vs offshoring – jak podjąć świadomą decyzję

Decyzję porządkują cztery pytania o projekt, nie o dostawcę.

• Jak precyzyjnie zdefiniowano wymagania na starcie?
• Ile swobody interpretacyjnej zostaje po stronie wykonawcy?
• Jak krytyczne jest tempo reagowania na zmiany w trakcie realizacji?
• Jak istotna jest zgodność z regulacjami o przetwarzaniu danych?

Odpowiedzi zwykle układają się w wyraźny wzór. Sektor finansowy i ochrona zdrowia przesuwają wybór w stronę nearshoringu. Projekt utrzymaniowy dla systemu o stabilnym zakresie równie często wskazuje offshoring. Zdarzają się też modele mieszane, w których rdzeń produktu powstaje blisko klienta, a testy regresyjne idą do zespołu offshore’owego.

My w KUBO towarzyszymy klientom właśnie na tym etapie decyzyjnym. Analizujemy potrzeby Twojej organizacji. Dopasowujemy specjalistów z odpowiednim doświadczeniem technologicznym. Dowozimy wynik mierzony tempem realizacji projektu, nie liczbą przepracowanych godzin. Naszym celem jest Twoja satysfakcja z zespołu, który zostaje na dłużej.

Rola partnera lokalnego w modelu nearshoring

Sam wybór Polski jako lokalizacji nearshoringu nie gwarantuje sukcesu projektu. O wyniku decyduje partner, który buduje zespół projektowy i zarządza relacją z konsultantami. Doświadczony partner zna lokalny rynek pracy, weryfikuje realne umiejętności kandydatów i rozumie prawne aspekty zatrudniania specjalistów IT w Polsce.

Zespół ponad 150 specjalistów KUBO pracuje w kulturze feedbacku i długofalowym podejściu do relacji z kontraktorami. Certyfikaty ISO 27001, 9001 oraz 14001 potwierdzają dojrzałość naszych procesów w obszarze bezpieczeństwa informacji, jakości usług i odpowiedzialności środowiskowej. Członkostwo w UN Global Compact potwierdza zaangażowanie w etyczne praktyki biznesowe.

Firmy z sektorów regulowanych muszą wykazać zgodność swoich dostawców z takimi normami. Dlatego traktujemy certyfikaty jako element codziennej pracy, nie jako dokument w segregatorze. Kontraktorom i pracownikom udostępniamy anonimowy kanał zgłoszeń, bo chcemy, aby każdy czuł się bezpiecznie i miał nasze wsparcie.

O co zapytać partnera przed startem projektu

• Kto poprowadzi rekrutację i jakie ma doświadczenie w mojej technologii?
• Jak weryfikujecie umiejętności kandydata poza rozmową o CV?
• Jak chronicie kod źródłowy i dane objęte umową powierzenia?
• Co dzieje się z projektem, kiedy specjalista rezygnuje w trakcie kontraktu?
• Czy zmiana modelu z body leasingu na zespół projektowy wymaga nowej umowy?

Nearshoring i offshoring – trendy na najbliższe lata

Regulacje przesuwają rynek w stronę nearshoringu. AI Act i RODO skłaniają organizacje do wdrażania rozwiązań sztucznej inteligencji we własnej infrastrukturze. Zespół pracujący wewnątrz Unii Europejskiej upraszcza zachowanie zgodności z tymi przepisami. Ten sam argument dotyczy outsourcingu DevOps oraz projektów analitycznych.

Niedobór talentów działa w tym samym kierunku. Korn Ferry oszacował globalny deficyt na ponad 85 milionów pracowników w 2030 roku. Nieosiągnięte przychody firm sięgną wtedy 8,5 biliona dolarów rocznie. Presja kadrowa zmusza organizacje do szukania specjalistów poza własnym krajem.

Automatyzacja rekrutacji zmienia narzędzia, a nie samą potrzebę ludzkiego osądu. Algorytm przeszuka bazę kandydatów szybciej niż człowiek. Ocena dopasowania do zespołu, kultury pracy i kontekstu biznesowego wciąż wymaga rozmowy.